COME SI SPEGNE LA MOTIVAZIONE DEI TALENTI IN AZIENDA (SPIEGATO DALLE NEUROSCIENZE)

Nel mondo del lavoro di oggi, il vero capitale in azienda non è solo tecnologico o finanziario, ma umano: investire sui talenti significa investire nel futuro dell’azienda.

In ogni contesto lavorativo ci sono queste risorse e riconoscerle e valorizzarle è diventato un fattore decisivo per affrontare le sfide del mercato.

Purtroppo capita però che questi talenti, ad un certo punto del loro percorso lavorativo, inizino a demotivarsi. Ogni responsabile di risorse, accorgendosi di determinate situazioni, può captare alcuni “sintomi” comuni:

• Scarsa propositività
• Mancanza di partecipazione attiva alle riunioni
• Presenza “silenziosa” in ufficio
• Maggiore indecisione nelle scelte
• Minore ottimismo riguardo i progetti aziendali
• Poca energia
• Umore nero e scarso entusiasmo
• …

Tutto ciò può essere spiegato dalle neuroscienze: la fiducia e la percezione di sicurezza sono infatti degli stati biologici fondamentali, e sono proprio questi alcuni dei motori che tengono accesa la scintilla della motivazione.

COME FUNZIONA IL NOSTRO CERVELLO: IL SISTEMA APPROCCIO-EVITAMENTO

Il cervello lavora sempre cercando di minimizzare il pericolo e gli sforzi, risparmiando il più possibile energia. Questo sistema, che migliaia di anni fa risultava fondamentale per la sopravvivenza, viene chiamato “approccio-evitamento”, ed è proprio ciò che guida le nostre scelte e il nostro comportamento sociale.

Esso si basa sull’attivazione simultanea di due forze motivazionali opposte:

• Sistema di approccio: spinge verso ciò che è percepito come gratificante o positivo e coinvolge i circuiti neurali della ricompensa (dopamina);
• Sistema di evitamento: spinge ad allontanarsi da ciò che è percepito come minaccioso o negativo, è legato a emozioni come paura, ansia, disagio e coinvolge circuiti della minaccia (amigdala, stress).

I nostri bisogni sociali sono elaborati dalle stesse reti neurali che vengono attivate in risposta ai bisogni primari, dunque un’esperienza sociale negativa, come ad esempio essere ignorati in azienda, provoca nel cervello la stessa reazione che ci sarebbe a seguito di un bisogno primario non soddisfatto.

E così tutte le situazioni che si verificano nel contesto lavorativo vengono interpretate allo stesso modo: minacce o situazioni sicure, a seconda del caso.

Legato al meccanismo approccio-evitamento è il Modello SCARF, di cui parlo in questo articolo in modo più approfondito: esso è supportato da studi delle neuroscienze e della psicologia sociale, e ha l’obiettivo di migliorare la leadership, infatti spesso viene utilizzato per la gestione del team.

Il modello racchiude i 5 domini sociali che, a seconda delle situazioni in cui ci troviamo, attivano la risposta di ricompensa o di minaccia: quando percepiamo una minaccia in uno di questi domini, infatti, si innesca il circuito corrispondente della minaccia (risposta di lotta, fuga o evitamento).

Il modello SCARF ci permette di comprendere perché il cervello reagisce in determinati modi durante le interazioni sociali e nelle diverse situazioni. Utilizzare queste conoscenze e applicarle sul lavoro aiuta a:

• Ridurre conflitti e tensioni;
• Rendere gli ambienti più empatici;
• Migliorare la gestione delle risorse umane;
• Favorire lo sviluppo di  relazioni sane e collaborative.

I 5 DOMINI SCARF APPLICATI AL MONDO HR

1 – STATUS

Riguarda la percezione di importanza in un determinato contesto o gerarchia sociale.

In azienda, ad esempio, una situazione di minaccia può essere legata ad un feedback negativo, soprattutto se il contesto non è improntato sulla fiducia reciproca e al rispetto.

Al contrario, quando ci sono dei riconoscimenti positivi, soprattutto in pubblico, ci troviamo di fronte ad una situazione di ricompensa.

2 – CERTAINTY (= certezza)

Riguarda la chiarezza delle situazioni e delle comunicazioni; una costante incertezza rischia di ostacolare la concentrazione, la capacità decisionale e, di conseguenza, l’engagement delle risorse.

In azienda è dunque importante adottare una politica trasparente, una comunicazione chiara ed esplicita, così da costruire un clima di fiducia.

3 –  AUTONOMY (= autonomia)

È la sensazione di avere controllo sulle situazioni e sulle proprie scelte.

In azienda una situazione di controllo eccessivo da parte dei responsabili mina fortemente il senso di autonomia delle risorse, e ciò genera una risposta di evitamento a causa dell’innesco del meccanismo legato alla minaccia.

Lavorare per obiettivi e in modo flessibile, permettendo di individuare in autonomia risorse e processi necessari e organizzando il proprio tempo lavorativo, sono le strategie migliori per aumentare l’engagement.

4 – RELATEDNESS (= Relazionalità)

Si tratta delle relazioni che costruiamo con le altre persone.

Se vogliamo risorse in grado di collaborare e lavorare efficacemente, occorre creare contesti di relazioni sane, dove predominano fiducia, empatia e supporto reciproco.

Al contrario, contesti in cui vi è una competizione costante possono minare questo dominio, scatenando risposte di attacco o fuga.

Si possono dedicare degli spazi alla costruzione di questo tipo di connessioni, come per esempio le “colazioni del Lunedì mattina” o “le merende del Venerdì pomeriggio”; non servono per forza grandi tema building che coinvolgano interi team, ma sono i piccoli gesti e dettagli a fare la differenza.

Può essere utile dedicare qualche minuto nell’arco della giornata per condividere storie e foto personali; portando un pezzetto di sé in ufficio, le risorse si sentono meno “numeri” e più “persone”.

5 – FAIRNESS (= equità)

La percezione di situazioni di ingiustizia genera immediatamente una risposta di minaccia.

Se, ad esempio, ci sono trattamenti differenti a fronte degli stessi comportamenti, le risorse percepiscono il senso di iniquità e, di conseguenza, perdono fiducia e motivazione nel loro contesto lavorativo.

Anche un’incoerenza tra valori dichiarati e comportamenti messi in atto dalla direzione possono evocare le stesse risposte.

Occorre dunque lavorare sulla trasparenza e su una comunicazione chiara, fermando sul nascere situazioni di disparità.

CONCLUSIONE

In azienda quindi, quando una situazione richiama un senso di pericolo, ecco che si attiva la risposta di evitamento che porta quasi inevitabilmente a demotivare e a “spegnere” le nostre risorse più talentuose. Contemporaneamente, le risorse che dovrebbero servire alle aree della corteccia prefrontale, deputata alle funzioni esecutive quali ad esempio la memoria di lavoro o la risoluzione creativa di problemi, vengono dirottate, portando ad una ridotta capacità cognitiva.

Al contrario, una situazione percepita sicura e ricca di soddisfazioni attiva il circuito della ricompensa, innescando un circolo virtuoso di efficacia e impegno.

Ogni azienda è fatta di persone, e ogni persona porta con sé un talento: saperlo individuare è importante, ma coltivarlo e proteggerlo da queste situazioni di “minaccia” è ciò che trasforma un’organizzazione in un luogo di crescita e successo.